案例分析：
1、绩效考核是一项使用科学手段，对相关人员的工作业绩作出判断，以提高员工进取心的过程。很多优秀的企业在实际上做绩效考核，所以制度本身没有问题，应该继续坚持下去。所以需要从考核本身和公司本身寻找问题答案。
2、目标的设定有没有问题？目标可以是通用的，但也可以是个性化的，区别的原则就在于是否是否和公司的实际相结合。其他公司拥有的指标，由于组织结构、人员素质、工作环境、经营战略等的不同，与本公司可能并不适宜。如何判断指标是否符合实际呢？比如对于生产现场工序效率的考核。指标肯定要有，但定义什么指标？是定义工序效率，还是定义工序的工时，或者定义工序的人均产值，还是其他指标，需要从企业自身出发。那种指标更能够被大部分员工接受，能够更容易被大多数员工理解，且能够达到考核本身的目标，那这个指标就是最适合你们公司的。注意，这里提到的是大多数员工，是因为总是有极少数员工不希望套上考核的“枷锁”，希望在圈外无拘无束（贬义是无法无天~~）。
3、目标的数据来源是否合理？对于前面说到得工序效率，来源于计划部门是毋庸置疑的。但是近一步考虑，计划部门的数据来源于哪里？可能是生产部门的每天的报表，那生产部门的日报是否准确，或是否能得到大部分员工的认同呢？如果日报的数据本身存在误差，或者日报本身的数据总是存在某些“失误”，抑或与日报数据对应的计划数据本身不能得到生产部门的认可，而最终的数据却是由这些经不起推敲的日报数据和计划数据而的来，其结果自然经不起考验。而我们的管理者一般看到的是计划部门本身的数据，而这份数据本身是没有问题的，问题可能出现在这些数据的源头。
很多人，尤其是高层管理者，喜欢看比较华丽的数据，当然华丽的数据或图报本身也是没有错，但如果仅仅凭借华丽的数据而相信数据本身，那可有点本末倒置了。
如果目标是正确的，那么判断一份数据是否合理的标准就是：多劳多得，少劳少得，不劳不得。当然，前提是保证质量。
4、目标的监督是否得当？当我们确定了目标和目标的数据来源，接下来就是考核。考核的目的是什么？不是为了扣钱，也不是为了考核，当然更不是为了应付。考核目的是为了提高。提高自然包括公司的提高、改进，当然也包括个人的提高和改进。
当我们做考核的时候，其实我们看到的，不只是生硬的，没有生命力的数据，而是这些数据所代表的，诸如效率、质量、顾客、业绩、利润！所以，应该使全体考核人员明确：我们是在用有利于公司发展的目标去考核，而不是凭借苍白的数据。
如果某个月，某部门的考核分数比较低，考核部门应该做哪些工作？
首先，要明确考核比较低是不是取得了责任部门的认
其次，要考虑责任部门是否知道如何去改善他的考核成绩，他的缺点在哪里？他用什么措施可以改善自己的考核成绩？不是这样的结论：把这个指标提高，你的分数就上去了。这个说法是最不得人心的，我们应该告知责任部门，如果你采取这种措施的话，你的这个目标就能够得到改善，从而考核会提高；或者你可以在这个方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，导致这个目标偏低呢？与责任部门一起去提高他的业绩，从而使公司和个人受益。总是得不到提高的目标，总是得不到改善的部门，总是被罚款而又窝火的部门领导，其归宿只有一个：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。还有一点，责任部门是否有能力去改善他的业绩呢，是不是需要协调资源呢？对于刚开始进行考核的企业，考核之前、之中、之后的沟通都是很重要的。
最后，还要考虑，一些老员工，自身对于公司的贡献比较大，但苦于自身的因素，不能将自身的成绩表现出来，希望的是领导能够发现他。不过“酒香也怕巷子深”，何况在一个充满竞争的企业呢？对这类员工，要充分的引导，老员工的工龄、感情、责任本身就是公司的财富，当一个新生事物他不能接受的时候，不妨换种方式，用一种另类的方式去引导，以使老员工也能发光发热。
5、力度。其实应该放在第一点说的。绩效考核本身在企业中的执行力度够不够？是作为一项战略决策呢，还是仅仅作为一项人力资源部门的任务！
绩效考核本身没有错，错就错在执行。执行力高的企业，绩效考核可能会抹杀很多人的主人翁意识或者一些企业文化；执行力低的企业，绩效考核就成为一种负担、形势，成为老板或某些人罚款的工具。新华都集团总裁唐骏说过“中国企业不缺乏文化。
今天首先讲西方的管理，西方的管理更不是国际化的管理，我们讲到的国际化的管理是先进的管理理念加上本土的文化传统，这叫国际化的管理。”，很有道理的，不要盲目的去学习西方的管理，而忘掉了祖宗留给我们的宝贵财富，结合自己的特点，做“有中国特色的管理”的先行者。
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